Todos los prompts y la guía de uso de IA, organizados taller por taller. La regla de oro: el equipo piensa primero, la IA amplifica después.
Esta es la guía única de IA para todo el programa. Cada taller tiene su sección con los prompts listos para copiar y las instrucciones de cuándo y cómo usarlos. Un principio cruza todo el programa: el equipo piensa primero y la IA amplifica después — nunca al revés. Usa el índice para saltar al taller en el que estás participando.
Un principio cruza todo el programa: cuando algo depende de juicio estratégico exclusivo del equipo —priorizar impacto/factibilidad, elegir qué pilotear primero— la IA se retira a propósito. En todo lo demás, amplía después de que el equipo ya pensó.
El equipo clasifica sus portafolios e identifica los vientos a favor y en contra que soplan sobre el negocio. La IA entra como copiloto para ampliar ese análisis — después de que el equipo lo ha pensado por su cuenta.
A lo largo de todo el programa usaremos la IA como un copiloto: nos acompaña, amplía y reta nuestro pensamiento. Pero la dirección siempre la lleva el equipo.
El copiloto de vientos analiza el entorno del sector de la empresa y propone vientos a favor y en contra. Así lo usamos en el taller:
El equipo identifica sus propios vientos a partir de su conocimiento del negocio.
El copiloto propone vientos adicionales del entorno que el equipo no haya considerado.
El equipo revisa, descarta lo que no aplica y se queda con lo relevante.
La actividad sigue la secuencia humano → IA → curación de forma explícita:
A partir de los vientos del Taller 1, el equipo identifica las posibilidades que abren y los cambios que exigen, y formula un desafío por cada viento. La IA amplía las columnas (opcional) y andamia el salto de ideas sueltas a un desafío con dirección.
El desafío que llevaremos a pilotear tiene esta forma final:
¿Cómo podríamos [verbo] [problema/oportunidad] mediante [tipo de solución], [meta cuantitativa], sin comprometer [restricción]?
No lo construimos todo de una vez. Cada pieza se define en su momento:
Ejemplo (Viñedos del Valle):
Capa 1 (hoy): Potenciar la conexión emocional del consumidor con la identidad local.
Capa final (meta del programa): ¿Cómo podríamos potenciar la conexión emocional del consumidor con la identidad local mediante [solución del scouting], logrando [meta de recompra], sin comprometer [autenticidad de la narrativa]?
Antes de llenar la columna "Posibilidades que se abren", el equipo hace su propia ronda. Solo después entra la IA — para ampliar, no para reemplazar.
Ronda propia, 5-7 min, sin IA.
Agrega 2-3 posibilidades por viento, marcadas [NUEVO].
Revisan y eligen cuáles entran al panel.
Mismo copiloto, otro lado de la moneda. Aquí la columna es "Cambios que exige": reacciones necesarias, no oportunidades.
¿Qué nos exige adaptar cada viento? 5-7 min.
Agrega 2-3 cambios por viento, marcados [NUEVO].
Eligen cuáles reflejan presiones reales.
Tienen una columna llena de posibilidades. Convertirlas en un desafío por viento es el salto difícil: agrupar, encontrar el hilo, elegir el verbo. La IA les muestra ese andamiaje.
Formulan su desafío por viento.
Muestra el hilo común, justifica el verbo, propone el enunciado (capa 1).
Comparan, eligen o ajustan el enunciado final.
Igual que con los vientos a favor, pero ahora con verbos de adaptación y resiliencia. Un desafío por viento.
Formulan su desafío de adaptación por viento.
Hilo común, por qué ese verbo, enunciado (capa 1).
Eligen o ajustan.
El taller tiene dos fases. Primero el equipo consolida y prioriza los desafíos del portafolio de negocios actuales. Después abre la exploración: viaja al futuro para imaginar los escenarios que se vienen. La IA acompaña dos momentos puntuales — y en uno, deliberadamente, no entra.
Ya agruparon sus desafíos por propósito y tensión común. Recién ahora entra la IA — no para consolidar en lugar de ustedes, sino para ofrecer una segunda lectura: ¿hay patrones que no vieron? ¿alguna agrupación mezcla cosas distintas?
Consolidan su portafolio: agrupan los desafíos que comparten tensión, marcan los que quedan independientes.
Propone fusiones que no vieron y señala agrupaciones a revisar, siempre con el motivo.
Aceptan, ajustan o descartan. La consolidación final es del equipo.
Con los desafíos ya consolidados, el equipo los ubica en la matriz de priorización según su impacto y su factibilidad, para decidir por dónde empezar. Este es un momento del programa donde la IA se queda afuera, a propósito.
Primero viajan ustedes: llenan la plantilla con lo que imaginan para cada escenario, área por área. Después entra la IA — para sumar futuros que no se les ocurrieron, no para imaginar en su lugar.
Imaginan los dos escenarios en la plantilla: Crecimiento (continuidad) y Transformación (ruptura), por área de incertidumbre.
Agrega elementos de futuro que no consideraron, marcados [NUEVO], por escenario y área.
Revisan, eligen los que resuenan con el negocio y descartan el resto.
El equipo conecta cada futuro que imaginó con la señal débil que ya existe hoy, y a partir de ahí formula, consolida y prioriza los desafíos de futuro. La IA acompaña tres momentos —detectar señales, formular desafíos, retar la consolidación— y en la priorización, deliberadamente, no entra.
El equipo ya propuso una señal débil para cada viaje de futuro. Recién ahora entra la IA — no para inventar señales, sino para detectar señales reales que no vieron y calibrar si lo que llamaron "señal débil" todavía lo es o ya maduró a tendencia.
Para cada viaje futuro, proponen la señal débil que creen que ya existe hoy.
Detecta señales reales adicionales, marcadas [NUEVA], y valida las suyas: ¿es señal o ya es tendencia?
Deciden cuáles entran al panel, descartan las que ya son tendencia, verifican las dudosas.
Aquí la IA sí propone borradores de desafío — por eso el orden importa más que nunca. El equipo formula a mano los primeros 2-3 desafíos para calibrar el criterio; recién después abre la IA, que nunca entrega una versión única cerrada.
Formulan a mano 2-3 desafíos antes de abrir la IA. Calibran el verbo y la dirección.
Por cada par futuro+señal propone 2 variantes de verbo, valida la capa y marca la solución disfrazada.
Eligen variante, editan el verbo, confirman la capa. La IA nunca entrega versión única.
Amplificar · Expandir · Escalar · Potenciar · Consolidar · Acelerar · Profundizar · Fortalecer · Diversificar · Optimizar*
Crear · Introducir · Reinventar · Reconvertir · Redefinir · Rediseñar · Reimaginar · Impulsar · Orquestar · Transformar
Tienen muchos desafíos de futuro válidos. Aquí la IA cambia de rol: hasta ahora amplió y generó opciones; ahora es su sparring — no les da respuestas, les devuelve preguntas. No consolida por ustedes: reta cada fusión para que sea una decisión consciente.
Proponen qué desafíos creen que son una misma apuesta y cuáles quedan independientes.
"A y B se parecen en X: ¿una sola apuesta o dos que suenan igual?" Marca lo que no debe fusionarse.
Defienden con sus palabras. Solo tras la justificación la IA redacta el enunciado consolidado.
Con los desafíos de futuro ya consolidados, el equipo los ubica en la matriz de priorización según su impacto y su factibilidad, para decidir por dónde empezar. Como en el Taller 3, este es un momento del programa donde la IA se queda afuera, a propósito.
El equipo consolida todos los desafíos priorizados en los talleres anteriores en un solo Portafolio, lo clasifica por tipo de innovación, elige el Desafío a Pilotear y abre formalmente su Ficha de Desafío — el documento que se irá completando en vivo durante T5, T6 y T7.
Antes de construir el Portafolio, el equipo necesita un lente para clasificar cada desafío. Un portafolio de innovación equilibrado combina tres tipos:
| Tipo | Verbo | Qué significa |
|---|---|---|
| Eficiente | Optimizar | Mejora los aspectos operativos de modelos de negocio existentes. Mayor rentabilidad, menor riesgo. |
| Sostenida | Extender | Construye sobre modelos de negocio existentes para fortalecerlos o expandirlos — nuevo valor, nuevos clientes, capacidades ya existentes. |
| Transformadora | Descubrir | Oportunidades fuera del campo tradicional que cambian o crean modelos de negocio nuevos. Menor rentabilidad inmediata, mayor riesgo, mayor posicionamiento a largo plazo. |
Para iniciar la construcción de nuestro Portafolio vamos a integrar todos los desafíos, tanto para Negocios Actuales como Futuros, de acuerdo a la Prioridad establecida en Talleres 3 y 4 — creando el Tablero 1: Prioridad (1-4) × Actuales/Futuros.
En esta actividad primero arman el Tablero 1 con todos los desafíos priorizados. Recién con eso armado, usamos la IA para sugerir el tipo de innovación de cada desafío — nunca para decidir la prioridad.
Trasladan y consolidan todos los desafíos priorizados en el Tablero 1 (Prioridad 1-4, actuales y futuros).
Toma ese Tablero 1 ya armado y clasifica cada desafío como Eficiente, Sostenida o Transformadora, según el modelo de negocio — no según el verbo. Marca los casos ambiguos.
Revisan cada etiqueta, la confirman o la cambian, y arman el Tablero 2 (Prioridad × Tipo). La prioridad no cambia — solo se reorganiza por tipo.
Con el Portafolio priorizado y clasificado, tomamos los desafíos de Prioridad 1 y 2 — los de mayor impacto ya establecido — y definimos cuál pilotear primero.
| Criterio | Pregunta |
|---|---|
| Dolor actual | ¿Qué tan urgente o costoso es este desafío hoy? |
| Madurez del mercado/tecnología | ¿Existen soluciones o startups capaces de resolverlo? |
| Facilidad de pilotaje | ¿Se puede probar en un plazo razonable con bajo riesgo? |
Relevancia estratégica y contribución a la sostenibilidad ya quedaron resueltas al construir el Portafolio en T3/T4 — no se repiten aquí.
Identifican los desafíos de Prioridad 1 y 2 que quieren explorar antes de puntuar.
Rastrea, para cada uno, qué tan maduro está el mercado — soluciones existentes, startups, nivel de desarrollo. Sin recomendar proveedores.
Deciden si esa información pesa en el criterio de "Madurez del mercado/tecnología" — es un insumo, no un veredicto.
Este momento es opcional: si el equipo ya conoce bien su mercado, puede saltarlo y puntuar directo.
A partir de aquí, todo lo que construyamos en el resto del programa —T5, T6 y T7— va a alimentar un solo documento: la Ficha de Desafío. La Ficha de Desafío consolida el conocimiento que el equipo construye durante la exploración del problema, con el fin de orientar de forma efectiva los procesos de scouting, selección y validación de soluciones innovadoras. No es un documento que se llena al final — se va armando con ustedes en cada taller.
| # | Elemento | Se construye en |
|---|---|---|
| 1 | Desafío formulado | Ahora, T5 |
| 2 | Sobre la empresa | Ahora, T5 |
| 3 | Problema | Taller 6 |
| 4 | Contexto, restricciones y limitaciones | Contexto: ahora, T5 · Restricciones: Taller 7 |
| 5 | Tecnologías y soluciones de interés | Taller 7 |
| 6 | Resultados esperados e indicadores | Taller 6 |
| 7 | Glosario | Taller 7 |
Tomen el "¿Cómo podríamos…?" de la Act. 16 y anoten, si ya las tienen claras: la meta cuantitativa (si no, márquenla como pendiente — se cierra con Resultados Esperados en T6) y una restricción crítica si ya la conocen (el detalle completo se cierra en T7). El "mediante [tipo de solución]" queda pendiente hasta Act. 21.
Completen: identidad corporativa (nombre, año de fundación, ubicación), giro del negocio, presencia geográfica, unidad o área responsable del desafío, y por qué este reto es relevante y estratégico para el core business.
Con el desafío formulado y la empresa documentada, el siguiente paso es entender cómo funciona hoy lo que van a transformar.
Aportan notas sueltas sobre cómo funciona hoy el proceso, qué tecnología usan, qué datos tienen.
Organiza esas notas en un texto claro por categoría — sin inventar nada que el equipo no haya dicho. Señala qué categorías quedaron sin cubrir.
Revisan el texto, corrigen lo que no calza, y deciden si vale la pena completar los vacíos que señaló la IA.
El equipo profundiza el desafío que va a pilotear: identifica quiénes se ven afectados por él, y define qué resultados esperan lograr al resolverlo. Cada actividad cierra con IA redactando la sección correspondiente de la Ficha de Desafío — en vivo, no como tarea posterior.
En T5 abrieron su Ficha de Desafío: ya tienen el Desafío formulado (borrador), los datos de la empresa, y el Contexto. Hoy construyen dos piezas más: Problema y Resultados esperados e indicadores.
"Los problemas nunca existen en el vacío; existen en sistemas llenos de personas que ganan, pierden o cambian cuando el problema se resuelve." — Donella Meadows
Para profundizar el desafío, primero debemos entender quiénes se ven afectados o quiénes influyen en él, en tres categorías: Directamente impactados por el problema, Tomadores de Decisión Clave, y Clientes y actores externos afectados. Para cada grupo: ¿quiénes son parte de este grupo?, ¿por qué es crítico para el desafío?, ¿cómo se ve afectado por el desafío hoy, sin resolver?
Con el mapa de grupos de interés armado, ya tienen todo lo que necesitan para redactar la sección de Problema de su Ficha.
Ya construyeron el mapa de grupos de interés: quiénes son, por qué son críticos, cómo se ven afectados.
Redacta el Problema (qué ocurre, dónde/cuándo, magnitud, consecuencias, causas) usando ese mapa como fuente. Señala qué falta si el mapa no alcanza para responder algo.
Revisan el texto, lo ajustan, y deciden si completan los vacíos que señaló la IA o los dejan pendientes.
"La claridad sobre los resultados no limita la innovación: la libera." — Dave Snowden
Antes de diseñar soluciones, prototipos o pilotos, es clave que todos —equipo, usuarios, aliados, decisores y afectados— tengan una visión compartida de éxito. Para cada grupo, respondan una sola pregunta: "¿Qué sería un buen resultado para este grupo si el desafío se resuelve bien?" — no describan actividades ni soluciones, describan resultados o cambios observables. Definan también los resultados esperados para el equipo de proyecto.
Definieron qué sería un buen resultado para cada grupo de interés y para el equipo.
Convierte esos resultados en la tabla de la Ficha: Categoría · Resultado esperado · Posible indicador — etiquetando cada indicador según su horizonte (inmediato o mediano plazo).
Revisan que cada indicador sea medible y bien planteado, y confirman un buen balance entre efecto inmediato e impacto a mediano plazo. Ninguno se descarta solo por ser de largo plazo — el desafío busca resolver el problema, no solo lo que el piloto alcance a mostrar.
Su Ficha ya tiene 5 de 7 piezas: Desafío (borrador), Sobre la empresa, Contexto, Problema, y Resultados esperados e indicadores. En T7 cierran: Restricciones, Tecnologías y soluciones de interés, y el enunciado final.
El taller de cierre: se documentan las restricciones, se exploran direcciones de tecnología sin cerrar en una solución, se ensambla el enunciado final del desafío, y la Ficha queda completa — en sala, sin reunión ni envío posterior.
Contamos con: Desafío formulado (borrador), Sobre la empresa, Contexto, Problema, Resultados esperados e indicadores. Hoy cerramos: Restricciones, Tecnologías y soluciones de interés, y el enunciado final — con eso, su Ficha de Desafío queda completa.
Puede incluir: marco regulatorio, marco financiero, condiciones técnicas (compatibilidad, TRL mínimo, tecnologías descartadas), limitaciones operativas, restricciones de tiempo, condiciones del entorno, restricciones organizacionales y de adopción, restricciones de datos y ciberseguridad, condiciones de escalabilidad, restricciones estratégicas.
Aportan notas sobre qué límites regulatorios, financieros, técnicos, operativos o estratégicos existen para resolver su desafío.
Organiza las notas por categoría y señala si dos restricciones se contradicen entre sí (ej. presupuesto acotado + TRL alto exigido).
Revisan, ajustan, y discuten cualquier tensión que la IA haya detectado.
Con el contexto y las restricciones claros, toca explorar qué direcciones de tecnología o solución vale la pena tener en mente — sin cerrar todavía en una sola. Esto es lo que abre el scouting, no lo que lo cierra.
Ya tienen las 4 piezas del enunciado completo: el verbo y el problema (T5), la meta (Resultados Esperados, T6), las direcciones de solución (Act. 21) y la restricción principal (Act. 20). Toca ensamblarlas en el formato final: "¿Cómo podríamos [verbo de acción] [problema/oportunidad] mediante [tipo de solución esperada], [meta cuantitativa si aplica], garantizando/sin comprometer [restricción importante]?"
Eligen, de todo lo ya construido, qué dirección de solución, qué meta y qué restricción son las más importantes para nombrar — no hace falta meterlo todo.
Redacta el enunciado completo en 2 variantes, con distinto énfasis o fraseo.
Eligen la que suena mejor, o combinan ambas — esa queda como el enunciado oficial.
No hay reunión posterior ni envío pendiente — lo que tienen ahora es el documento oficial, construido en sala, con el equipo completo, taller a taller.
Referencia completa de los 6 prompts que arman la Ficha de Desafío. Cada uno ya se corrió en vivo durante T5, T6 o T7 — esta sección es el resumen consolidado, útil para revisar la Ficha completa de un vistazo o volver a correr un prompt si hace falta ajustar algo.
Se escribió al abrir la Ficha, en T5, justo después de la Act. 16. Formato "¿Cómo podríamos…?", sin solución todavía. Se refina a su forma final en T7 (Act. 22), una vez que toda la Ficha está completa.
También se completó en T5: identidad corporativa (nombre, año de fundación, ubicación), giro del negocio, presencia geográfica, unidad o área responsable del desafío y por qué este reto es estratégico para el core business. Sin IA — es la voz del equipo.